目標設定とモチベーション

昨日（8月3日）に、名古屋にある私立Ｔ高校の校長先生とお話をしている中で、たまたま目標設定についての話が出たこともあり、今回は目標設定（そしてその後の関わり）とモチベーションについて書いていきたいと思います。

これは、会社においての部下のマネジメントの場面でも、学校教育においての生徒指導の場面においても非常に重要なテーマだと思います。

まず、目標設定についてですが、その校長先生もおっしゃっていましたが、「目標を設定する場合は、ちょっと高い目標を設定してあげるのがベスト」だと。私もその通りだと思います。(目標が低すぎても、あまりやる気が出ない、逆にべらぼうに高い目標だと、やる前から「無理だ」っていう意識が働き、やっても無駄って思ってあきらめてしまうんですよね～。）

ただ、この「ちょっと高い目標を設定する」というのが、言うのは簡単ですが、実際やろうとすると、実は非常に難しい。なんでかといえば、個々に対して目標設定する上で、把握しておかなければいけないことが多いからです。

何を把握しなければいけないか。このことについては目標設定する場合に重要なことということで、以下、ちょっと書いていきます。（そこから関わりとかモチベーションを絡めた記述もしていきます。）

まず、目標を設定する場合、重要なのは2つだと私は考えています。

1つ目は、対象となる部下（生徒）の現状をしっかり把握すること。現状とは、その部下（生徒）自身の能力や資質とかは当然のこととして、それだけでなく、価値意識やその人を取り巻く環境も含めて、事実ベースではっきりと現状を把握するということです。

2つ目は、設定する目標の難易度をしっかりと把握すること。これは、目標自体の難しさ（達成のしにくさ）ということはもちろんのこと、目標の達成に至るまでの周りの環境・状況の含めてその難しさをワンセットで把握することです。

この2つがしっかりと把握できていれば、部下（生徒）の力（現状）と目標との乖離具合がはっきりわかりますので、設定する目標が、ちょっと高い・ちょっとストレッチする目標なのか、それとも非常に高い目標なのか、はたまた、逆に部下（生徒）にとっては、あまりやる気にならない低い目標なのかということがわかり、本当の意味で、その部下（生徒）にとってちょうどいい目標を設定してあげることができます。

こういう2つのことを、会社でいえば上司、学校でいえば先生がしっかりやっていれば、部下（生徒）がやる気を出せるちょうどいい目標設定ができ、さらに目標設定してその部下（生徒）が目標に向けて動き出した後（目標を目指していく過程）の関わりにおいても、その部下（生徒）がやる気を出せる・モチベーションを維持できる関わりができると思います。

ただ、現実的には、部下（生徒）がやる気を出せるようなちょうどいい目標なんて、なかなか設定できるものではありません。だとした場合、じゃあダメじゃんってことになりますが、そうというわけではありません。たとえ、非常に高い目標を立てて、その部下（生徒）に要求したとしても、上記の2つのことをしっかりやって目標設定をしていたのであれば、上司（先生）が、非常に難しいチャレンジをその部下（生徒）にさせているんだということを実感を持って理解できているし、又そのことを部下（生徒）も、上司（先生）との会話の中で感じ取ることができるので、納得の上で部下（生徒）も非常に難しい目標に対して安心してチャレンジができると思います。（だからOKだと思います。）また、上司（先生）が、非常に高い目標にチャレンジさせているという認識があれば、その目標までは達成できていなくても、その部下（生徒）の力からみたときに非常にいい成果を出していると感じられれば、素晴らしいとほめることもできるでしょう。そうやって小さな成果や向上に対して素晴らしいといって確定させていくことはその部下（生徒）のモチベーション維持にも非常に有効だとも思います。（上記の2つのことができていないで、ある種恣意的にというかこれくらいやってもらわなければ困るという感覚で目標を設定した上司（先生）だと、非常に難しい目標にチャレンジさせている自覚がないので、まだ目標に達してないじゃないかと責めたり否定するばかりになってしまいます。確かに目標から見るとまだまだでもその部下（生徒）にとっては非常によい成果を出している場合も多く、それを見逃してしまうことにもなりますのでモチベーションの観点からも大きな問題です。さらにもっと大きな問題として上司と部下、先生と生徒の間で目標を巡って両者の間でギャップが継続していくと、部下（生徒）のモチベーションに大きな負の影響を与えることに繋がります。例えば、その部下（生徒）の心の中に、上司（先生）は自分のことを全然わかってくれてないって感情が生まれ、時間の経過とともにどんどん大きくなり、もはや修復ができない状況に陥り、上司（先生）に対しての信頼感もなくなっていく、そしてどんどんその部下（生徒）のやる気は失われていく、まさしく負のスパイラルに突入します・・・。）

本当にこの目標は高すぎた、これは本当にきついというのであれば、部下（生徒）と話し合いの上、下方修正すればいいと思いますし、2つのことができていれば、双方納得でスムーズ目標の修正もできるでしょう。

ちなみに、私が今までの人生で見てきた中で、自分に自信のある上司とかは、意外とこういったことができていないと思います。だから、自分に自信あるかなって思う上司（先生）は注意が必要かなって思ったりします。多分、こういう自信のある人たちって過去の成功体験をひきずってしまっている人も多いですし（今の現実を直視できない、もしくはする必要がないと思っている）、自分の価値観に縛られすぎている人も多いからじゃないかなって思います。だから本当に注意が必要だと思いますね！こういった上司のせいでつぶれていった人を多く見てきましたし。（しかも、こういう上司って相手を受け入れることをしないで否定から入るんですよね。自分の考えが常に正しいと思っている・・。自分にとって価値がないと思うものでも価値があるものは世の中に沢山あるし、自分の知識・体験には限界があるわけで何事も自分の価値観に縛られるのはよくないんですけどね～。こういう人って謙虚さがないんですよね。）

まだ書きたいことはありますが、ここまでにしておきましょう！

最後に、こういった類のことを書いてある専門書から関連性のある内容を私の考えも交えて抜粋？（修正しつつ抜粋）して記載します。参考まで。

参考文献：『モチベーション入門』（1993年日経文庫　著　田尾雅夫）、
          『組織の心理学』（1991年7月初版　有斐閣ブックス　著　田尾雅夫）　

●期待説

モチベーションの理論には大きく分けて２つあり、欲求説と過程説がそれにあたる。その中で過程説の一つである、期待説（→モチベーションの強さを①努力すれば相応の成果が得られそうだという期待と②その成果がその人にとって価値がある程度を表す誘意性、この①と②を掛け合わせたもの、と考える説。具体的には、少し努力すれば手に入りそうなもので、しかもそれが自分にとって必要なものであるほど、それを得るために動機づけられ、それを得ようと行動したくなる。①と②を掛け合わせるところがミソ。）は、モチベーションに関する様々な学説同様、いくつかの問題点は指摘されていますが、動機づけの考え方の中ではもっとも信頼性が高いようである。

●パス・ゴール・モデル

このモデルでは、リーダーがどのようにフォロワーを動機づけ、満足させているかに主要な関心が向けられた。フォロワーを動機づけ、満足させるために、リーダーは彼らに目標の達成に至る道筋を明確にしなければならない。通路、つまり、パスの明示化である。

このモデルの大筋は、期待説を下敷きにしながら仮説を展開している。フォロワーを目標に向けさせるためには、その目標がそのフォロワーにとって達成可能であること、そして、達成によって、そのフォロワーに好ましい成果が入手できそうであるとの見通しがなければならない。その見通しをつけるのが、リーダーシップである。流れとしては、状況要因（フォロワーの特性、タスク特性、権威システムの状況）から判断し、指示的、支持的、参加的、達成指向的の中でどのリーダーシップを選択するか決め、実行し、フォロワーを目標に向けさせるという感じ。パス・ゴール理論で肝要な点は、リーダーシップはフォロワーに受け入れられなければ用をなさないことである。フォロワーが望ましいとしているものを提供できなければならない。彼らを満足させなければならない。またフォロワーのニーズに合致するような、または、不足なところを補うようなリーダーの行動はフォロワーを動機づける。合致しない、あるいは、余分な行動は動機づけないだけではなく、リーダーの立場をフォロワーが受け入れなくすることになる。目標達成もおぼつかない。

またこんなことも記載してありました。なるほどです。以下抜粋。

（中略）モチベーション管理は大切である。組織は人の集まりであり、人がいなければ組織は成り立たない。モチベーションについて考える場合、組織を構成する人間が、組織のいうがままではなく、それぞれに個性を持って存在していることに目を向ける必要がある。本来組織のメンバーとは、能力や資質だけでなく態度や価値意識までも含めて様々である。それを認めないようなところでは、個人と組織はお互いに不信感を抱くようになる。組織の中の人間行動は、本来、情動に支配され、非合理である。ホーソン研究にはじまる人間関係論や、レヴィンの集団力学、またマズロー以後の人的資源論では非合理が見直され、人間らしさを読み込まない限り効率的な組織経営はあり得ないとまで考えられるようになった。

特に組織と人間をめぐる新しい状況として組織のインテリジェント化があげられる。組織は従来以上に高度の知識や技術を必要とし、人間もまた、高学歴社会の中で、それに応えながらインテリジェント化をすすめている。このような組織ではメンバーはそれぞれ独自の価値関心にもとづいて態度を決め、行動する。個々のメンバーは指示や命令に応諾するだけの人ではなく、自らの意図関心を定め態度を決め、行動することとなる。誰でもかまわない、素直に従う人であればという代替可能性を前提にした管理論は用をなさなくなり、個々のメンバーの個性に見合った視点が必要になる。